Das Human Capital System
der Unternehmensseite
Das System der
-
Menschen in Organisationen und der
-
Organisation von
Menschen
wird in der (Organisationsentwicklungs-)Literatur üblicherweise als das „soziale
System“ bezeichnet. Gemeint sind dabei überwiegend die formale und informale
Organisation, die Hierarchien, die Beziehungen und deren Prozesse und Dynamiken.
Betriebswirtschaftlich relevant sind nur die Kosten des sozialen Systems, die
in der Gewinn- und Verlustrechnung als „Personalaufwendungen“ dargestellt
werden. Das Kapital, welches die „Menschen an Bord“ verkörpern, wird nicht
erwähnt. Würde mit dem Sachkapital ähnlich verfahren, würden z.B. die
Grundstücke, Gebäude, Maschinen und Einrichtungen ebenfalls nicht in der Bilanz
erwähnt, sondern nur die Kosten für die laufenden Aufwendungen für die
Erhaltung, Erneuerung sowie für Zinsen und Tilgungen der Kredite.
Das HCS Human Capital System
hat zum Ziel, das (auch weiterhin nicht bilanzierbare) Kapital der Menschen in
Organisationen einer angemesseneren Betrachtung zuzuführen. Kein Unternehmer
käme z.B. auf die Idee, ein Gebäude nur deshalb abzureißen, weil es 55 Jahre als
ist, um es anschließend durch ein neues zu ersetzen, das letztendlich die
gleiche Funktion erfüllen soll. Wenn man bedenkt, dass eine Person in 20
Berufsjahren etwa 1-10 Mio. € oder mehr an Kosten/Investitionen verursacht,
hinkt der Vergleich nur teilweise.
Die Systemelemente des HCS Human Capital Systems
bestehen wie bei anderen Systemen auch z.B. aus der formalen und informalen
Organisation, der Hierarchie, den Werten und Leitbildern, den Einrichtungen,
Verfahren, Methoden, Prozesse, Beziehungen, sowie aus Ressourcen, Leistungen,
Produkten, Austauschbeziehungen usw. Nachfolgend soll nur der Begriff Capital
insoweit beleuchtet werden, wie dies notwendig erscheint, um die Folgen für die
Veränderungen der Arbeitswelt zu verdeutlichen.
Für die Frage, wie Sie als Unternehmer oder Leitende Führungskraft das
betriebliche Humankapital (besser) erkennen, erschließen, erhalten und
entwickeln können, stehen erfahrende Berater zur Verfügung.
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Das HCS Human Capital System
umfasst (auszugsweise):
a) das Humankapital der einzelnen Personen,
b) die Kernkompetenzen und das Potenzial des Unternehmens,
c) dem Humankapital der Professionen,
d) das Management des Humankapitals,
e) das Humankapital der Organisation.
Zu a) Humankapital der einzelnen Personen, soweit es für
Unternehmen relevant ist:
Das Humankapital besteht am Anfang des Berufslebens eines Menschen meist im
wesentlichen aus seinen Talenten, Qualifikationen, den Potenzialen für die
weitere Entwicklung, der Ungebundenheit, Modellierbarkeit, Lernbereitschaft und
körperlichen und geistigen Fitness. Im Verlaufe des Berufslebens kommen
Erfahrungen, Gewohnheiten, Routinen, Beziehungen, Einfluss, Macht, Rollen,
Funktionen, Ansehen, Kompetenzen, Netzwerke und anderes hinzu. Lokale,
persönliche, private oder interessensbedingte Ver- und Gebundenheiten können das
Humankapital des einzelnen Menschen sowohl erhöhen wie relativieren. In den
letzten Jahren des Berufslebens sind die Organisationskenntnisse, der Überblick,
die Routinen und Gewohnheiten sowie Bewährungen und Fähigkeiten zum Erhalten und
Bewahren die wesentlichen Kapitalien.
Nicht nur die Inhalte des persönlichen Humankapitals verändern sich im
Verlaufe des Berufslebens, sondern auch die Bereitschaft und Fähigkeit, es für
das Unternehmen einzusetzen: Der Berufeinsteiger bewegt sich zwischen hoch
motiviert und einsatzbereit (oft selbstausbeutebereit) und wenig motiviert und
anpassungsbereit, wodurch er signalisiert, dass er sein Humankapital nur unter
sehr spezifischen Bedingungen für das Unternehmen einzusetzen bereit ist. Der
Letztere hat weniger Probleme, sein privates Leben und seine privaten
Beziehungen zu leben, wenn auch mitunter nur mit bescheidenen Mitteln. Der
Hochmotivierte wird vom Unternehmen oft mit begeisternden Aufgaben betraut, die
seiner Neigung, sich für ein Unternehmen einzusetzen, viele Nahrung bietet. Will
dieser Mensch irgendwann Familie gründen oder sesshaft werden, steht er vor
einem Dilemma: Das Unternehmen verspricht heute oft nur dann weitere Karriere,
wenn die hohe Einsatzbereitschaft beibehalten oder gar noch gesteigert wird, die
persönlichen und privaten Bedürfnisse verlangen jedoch gerade in der Phase der
Hochleistungsfähigkeit andere Prioritäten.
Zur Zeit scheinen sich viele, allzu viele Hochleistungsmenschen gegen ein
Privatleben zu entscheiden, welches nicht vom Unternehmen dominiert ist. Es ist
deshalb gerade dieser Personenkreis, der für die nächste Generation viel zu
wenig Kinder zeugt und erzieht und gleichzeitig ein Modell für eine gesunde
Mischung zwischen Berufs- und Privatleben vermittelt. Zu Wenige scheinen
akzeptable persönliche Lösungen für die Gleichzeitigkeit der Erfüllung der
Anforderungen aus Beruf und Karriere sowie Privatleben und Freunde zu finden.
Spätestens ab einem Alter von ca. 40-45 Jahren wird der Mensch seine
Bereitschaft, sein Humankapital aufzubauen verändern und insbesondere nach
längerfristigen Möglichkeiten suchen, wo und wie er für sein Humankapital den
höchstmöglichen Nutzen erzielt. Werte wie Arbeitsplatzsicherheit, Kontinuität
und Möglichkeiten, die eigene Kompetenz zu spüren werden über die Bereitschaft
entscheiden, sein Humankapital für das Unternehmen einzusetzen. Ist ein Alter
von 50-55 Jahren erreicht, haben sich die persönlichen und privaten Verhältnisse
meist wieder grundlegend gewandelt. Hochmotivierte werden bis zur Erreichung
ihres Rentenalters versuchen, sich noch ein Denkmal zu setzen, das sie im
Unternehmen überlebt, die nicht oder nicht mehr Motivierten werden auf einen
niedrigen und möglichst abgesicherten Niveau die Arbeitsbeziehungen aufrecht zu
erhalten versuchen. Die Verhaltensmuster gleichen sich in allen Hierarchien. Die
überwiegende Mehrheit dürfte es jedoch als Pflicht verstehen, das vorhandene
persönliche Humankapital bestmöglich weiterhin in bewährter und gewohnter Weise zur Verfügung zu
stellen.
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zu b) Kernkompetenzen und Potenziale des Unternehmens
Ein Unternehmen durchlebt von der Gründungsphase bis zum Ausscheiden aus dem
Wirtschaftleben verschiedene Phasen. In jeder Phase benötigt das Unternehmen
eine typische Mischung von Humankapital (Kompetenzen, Eignungen und
Motivationen) der Unternehmensangehörigen. Die Unterschiede zwischen den
einzelnen Phasen sind erheblich. In der Gründungsphase sind Pioniere und
Unternehmer sehr nützlich und willkommen. In einer Stabilisierungsphase werden
dagegen eher Menschen mit administrativen, konservativen und controllenden
Kompetenzen ihre höchste Bedeutung im Unternehmen erhalten. Gelingt dem
Unternehmen eine Innovationsphase (Phase der Erneuerung aus sich selbst), bietet
es in dieser Phase die besten Bedingungen für Organisationsentwickler, während
es in der Endphase eher Vermögensverwalter und Verwerter benötigt. Jedes
Unternehmen hat seine eigene Zeit, ein eigenes Tempo und eine eigenes Muster der
Rhythmik und Dynamik.
Größere Unternehmen bestehen aus mehr oder weniger vielen Suborganisationen,
die für sich betrachtet, ihr „eigenes Leben“ innerhalb eines Unternehmens leben:
Die Bedeutungen der einzelnen Bereiche und Funktionen wechseln von Phase zu
Phase des Unternehmens ebenfalls.
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zu c) Humankapital der Professionen
Professionen (Berufe) unterliegen ebenfalls einem eigenen Lebenszyklus.
Während sich z.B. das Handwerk des Metzgers in vielen Jahrhunderten kaum
geändert hat, sondern nur technisiert wurde, hatte der Beruf des Kondukteurs
(Fahrkartenkontrolleurs in Straßenbahnen) nur eine kurze Lebensdauer. Der Bedarf
an den einzelnen Professionen ist manchmal lokal gebunden (wie z.B. Bergmann).
Ändern sich die lokalen Rahmenbedingungen, können die Voraussetzungen für
Professionen völlig entfallen oder aber erst geschaffen werden, wie es z.B.
derzeit für Genforscher und Gentechniker geschieht.
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zu d) Management des Humankapitals
Die Aufgaben des Managements des Humankapitals bestehen darin
sicherzustellen, dass das Unternehmen aktuell und künftig über jene Kompetenzen
der Unternehmensangehörigen verfügt, welche einerseits den aktuellen bestehenden
Leistungsprozess ermöglichen und andererseits das weitere Leben und Überleben
des Unternehmens wahrscheinlich machen. Das Management ermittelt dazu den Bedarf
an Kompetenzen zur Aufrechterhaltung und Weiterführung des Leistungsprozesses,
die qualitativen und quantitativen, künftigen Bedarfe, sowie den aktuellen und
künftigen Mangel und Überschuss an Kompetenzen. Die Analysen, Diagnosen,
Entscheidungen, Planungen und Maßnahmen sollten dann den jeweiligen
Erkenntnissen entsprechen. Insbesondere sollte das Management sehr frühzeitig
die entsprechenden Erkenntnisse, Einschätzungen und Prognosen seinen
Mitarbeitern und Führungskräften zumuten, damit diese die Gelegenheit haben,
ihre Selbstorganisation auf die sich voraussichtlich ändernden Rahmenbedingungen
des Unternehmens abzustimmen.
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zu e) Das Humankapital der Organisation kann qualitativ
vereinfacht bewertet werden
- mit dem Grad der Passung der Kompetenzen der
Unternehmensangehörigen mit den aktuellen und künftigen
Anforderungsprofilen,
- mit der Kompetenz des Unternehmens und der Fähigkeit
des Managements, die Menschen auf die
künftigen
Anforderungsprofile hin zu entwickeln,
- mit der Kompetenz des Unternehmens und der Fähigkeit
des Managements, die Menschen mit Kompetenzen, die künftig nicht mehr
benötigt werden, anderweitig einzusetzen oder die betreffenden
Unternehmensangehörigen zu bewegen, sich rechtzeitig anderweitige
Gelegenheiten zum Einsatz ihrer Kompetenzen zu suchen.
Zum Management des Humankapitals werden neue Methoden und Prozesse
entwickelt, die allen genannten Anforderungen gerecht werden müssen.
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